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宗庆后自揭伤疤 娃哈哈三次创业 兵法白话：按照常理，人不会伤害自己，要是受到某种伤害，一定是某种自己无法抗争的力量导致。利用好这样的常理，自己伤害自己，以蒙骗他人，从而达到预先设计好的目标。经营者利用"苦肉计"，对自己不合格产品集中进行销毁，用以引起广大群众的注意，树立自己企业的良好形象，为下一步赚回更多的钱而埋下伏笔。 2005年11月5日，杭州某运动场。 风雨同舟、和衷共济、经历的坎坷、走过的艰难，俱往矣。娃哈哈正在新长征的险途上-----"三次创业"。 为趟过险途，江湖老手宗庆后谋算已久，一年前借财务报表红色数据与往年相比越来越低的时机，以"罪己诏"的方式，在内部职工大会上历数了娃哈哈的"三大危机"：销售危机、精神危机、大企业病。看似自我检讨，但其后蕴藏的玄机却是不言而喻。 作为集团的精神领袖，宗庆后"是独裁的，一个人管到底"，娃哈哈在全国有60多家生产性分公司，宗庆后以匪夷所思的铁腕方式坚持人、财、物、产、供、销的高度集中管理。但到后来，虽然实现了"全员持股"，员工反而"不再能迅速反应，不再能完全做到令行禁止"。"丧失狼性"的队伍不好带了。这一问题似乎是一个伪问题，但问题却实实在在地存在着，如何改变？ 2005年全国两会前夕，《中国经营报》记者张翼赶往杭州娃哈哈集团总部专访宗庆后，说到"手下人"决策力、执行力的疲弱，宗庆后语多无奈、暗自伤怀。能怪谁呢？首先该检讨的正是宗庆后本人。宗庆后不可能不明白，荣辱成败全部系于一人，是娃哈哈值得警醒的最大危机之一。宗庆后的个人危机即是娃哈哈的整体危机。宗庆后太相信个人直觉，他怀疑本土的、海外的咨询公司给出的所有建言与结论，不屑一顾、随性而弃。宗庆后太迷信个人能力，以致牢固把持控制权，极少分权给属下。谁可以被宗庆后信任？除了他的至亲爱侣。 娃哈哈需要重塑"狼性"。问题出在哪里，就从哪里解决，所以宗庆后不断的唱衰、唱衰、再唱衰。苦肉之下，用心良苦。与此同时"股权和薪酬制度改革"仍在进行。不管如何，竞争上岗和末位淘汰的原则，已经被严格确立，亲戚朋友新老员工都在所难免。 "1000亿是老板的天花板。"这是业内流行的一个说法。不具备超现代的管理制度，"大企业病"在所难免，宗庆后也感觉到了这种压力。他有一个梦想：5～10年创造1000亿元。谁都知道，以娃哈哈饮料目前的发展速度，这个梦想难以实现。和诸多有钱人一样，宗庆后想到了多元化。他想进入资源性行业，但他猜测那要到2007年之后，才可能有机会。其实，这之前，宗庆后的多元化情结已经随着他的资产暴涨存在于公司的战略之中了。小食品瓜子、保健品维C含片、"大厨艺"方便面，还有与饮料市场无关的童装、日化、地产等都被宗庆后试了一个遍，虽然都有点小收获，但仍旧无法实现他1000亿元的目标。 经过2004年一年的整顿之后，娃哈哈"快速膨胀式"的发展模式逐渐被"慢慢行走式"的路线所取代。对于三大危机，宗庆后没有说假话，对于娃哈哈的未来，宗庆后也没有说假话。但市场上的硝烟仍旧弥漫，胜负还远远没有分出，无论真话还是假话都是一种策略。 |
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