现状 = 问题，与行业最佳实践相比，国有电力企业在战略思维、管理观念、管理机制、管理流程、管理规范上存在着相当大的差距。

    造成这些问题的根本原因在于，受国有电力企业一体化垄断经营体制的惯性影响：

    以下内容主要从战略、组织、内部运营、人力资源四个方面对电力企业的内部管理状况进行分析

二、战略管理分析

    2.1 国有电力企业长期在计划经济条件下运行，缺乏战略管理功能和中长期战略规划

    2.2忙于投资扩产，在企业经营中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多

三、组织结构管理分析

    3.1  管理层级多，决策流程长，决策重心高，易造成决策效率低和决策准确性差



    3.2 内部沟通不畅，在中层环节出现信息阻隔，公司级信息不能顺畅传递到基层员工,中层的价值创造杠杆作用不能有效发挥。

    3.3 大型电力集团母公司功能定位模糊。没有形成适应自身特点的规范的母子公司管理模式，“集而不团”、组织失控和资源配置低效率。

四、内部运营管理分析

    4.1 关键流程缺失或不规范，从而导致工作凭经验、管理不规范等现象发生，影响企业正常运营

　

    4.2 由于长期垄断经营，电力企业的成本管理意识比市场化企业差。

五、人力资源管理分析

    5．1 员工观念相对落后，价值理念、市场意识和职业化意识较薄弱，缺乏责任感和进取心；

    5．2人力资源管理还停留在“劳资管理”阶段

    5．3  长期以来，中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。

    5．4 报酬管理不能有效激励员工的主动性和创造性，导致平庸和不作为（避免出错）。

电力企业咨询案例
    案例一
   1、客户背景
   A集团是山西省太原市一家大型国有独资集团公司，为当地一纳税大户。
   A集团在册员工1800人，拥有12个分子公司，其中热电公司对集团的收入贡献率为70%。
   A集团的两个最大客户分别上了自备电厂，造成A集团的销售收入下降近30%，与此同时，新上的自备电厂还高薪挖走了集团所属热电公司的汽电炉化车间主任、值长、运行班长等近30余名管理和技术骨干，使在岗的关键员工产生了剧烈思想波动。集团领导层深感企业改革的必要，开始酝酿以薪酬改革为突破口的管理变革。
   2、面临的主要问题
   2.1 集团管理模式问题
   A集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有国有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”。这时，一种看似有效的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
   2.2 原薪酬体系存在的突出问题
   A集团的薪酬政策仍停留在80年代，薪酬项目多达23种，结构复杂，不能清晰简便地表现出薪酬构成。比例最大的基本工资和岗位补贴与工龄的相关程度分别达到87%
和94%。现行薪酬体系明显表现出重工龄、轻岗位重要性和业绩，它体现的是为资历
加薪的薪酬理念和分配机制。这种理念和机制制约着员工积极性的发挥，严重影响A
集团的发展。
   2.3 绩效考评体系存在的突出问题
   A集团已经有了一定的考评基础，但主要是针对生产型经营单位的考核，而对于机
关职能部门和岗位的考评体系没有建立起来，致使“努力与否对个人岗位奖金没有影
响”，强化了平均主义和大锅饭意识。
   3、解决方案设计
   3.1 集团管理模式解决方案
   通过对国内外著名集团总部功能定位的借鉴和咨询实践，考虑到A集团干部素质
的提升潜力，锐智光华项目组将A集团总部功能定位在战略导向与协同、资源配置（投
融资、干部任免、计划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务
四大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋
1>2的效果；就是要优化业务组合，培育新的增长点，驱动资源和能力向支撑战略目标
的方向集聚；就是通过运营监控，在风险一定的前提下，获得更高的收益；就是通过提
供共享服务，进一步提升1＋1>2的效果。
   按以上思路，梳理了组织结构和部门职能，重新进行了定岗、定编、定员，明确了
岗位职责；优化了关键管理流程，使制度动态化、可视化，以便于理解和操作；在此基
础上设计了关键岗位竞聘和人员分流方案。
   3.2 薪酬体系解决方案
   在诊断分析和沟通的基础上，锐智光华项目组确定了本次薪酬变革的目标和策略：
“以岗定薪、按业绩付酬；确保关键管理人员、技术骨干和生产一线班组长以上员工的
满意度100%；简单体力劳动岗位薪酬水平略有下降；薪酬总额略有增加；总体满意度
不低于80%”。
   接着，根据A集团的现状和国企特点，在岗位评价、薪酬调查和薪酬测算的基础
上，拿出了薪酬改革基本方案。该方案将集团全部岗位分为9个职级，级别越高，薪酬
福利就越高。每个职级又分为不同档级，进一步拉开同一职级内的薪酬差距；为销售人
员、技术人员规划了不同的职级跑道，并将原薪酬结构简化为岗位工资、绩效工资、年
功工资、福利工资四块，以方便理解和使用。该方案基本满足了薪酬变革的总体目标，
确保了关键人才的满意度且薪酬总额增加远低于预期，并对工龄长的“老员工”，进行
了一次性工龄补偿，以解决“老员工历史贡献”问题，对此，客户非常满意。但“受损
面”达到了29%，客户一时不能做出决断，怎么办？
   对此，锐智光华项目组及时提出了6个解决方案，在广泛征求意见的基础上，客户
最终选择了项目组重点推荐的“工龄特贴办法”。 这样，“受损面”降到了17%，受损
的简单体力岗位任职者平均受损金额由120元下降到50元。从而，全面实现了本次薪
酬变革的目标。
   3.3 绩效考评体系解决方案
   考虑到客户已有一定的考评基础，从急用先行的原则出发，本次配套完善绩效考评体系重点解决机关职能部门和关键岗位的考评。配套完善绩效考评体系的目标：建立一套以A集团战略为导向，科学、简单、实用的绩效管理方案；解决针对集团总部职能部门和关键岗位的关键业绩指标体系；搭好绩效考评结果与薪酬制度的接口。而考评内容是绩效管理中最重要的部分，考评内容就象指挥棒，集团对员工的期望，就是考评要设计的内容。考评是为了完成组织的目标，因此考评内容的设计要基于集团战略目标和客户需求，是将战略目标进行部门、岗位层层分解的过程，最后通过层层考评，引导员工向集团战略目标实现的方向努力。
   项目组针对A集团的绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。更重要的，在顾问引导下，发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使中高层管理人员真正感知到了绩效管理的价值。
此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够用起来，还要用得好。
   4、咨询效果与客户评价
通过集团管理模式设计，确定了集团总部功能定位，优化了组织结构，明确了母子
权责关系，建立了关键管理流程体系，强化了职位管理，在此基础上组织了关键岗位竞聘和人员内部分流，使关键员工真正看到了希望。
   通过薪酬管理体系设计，贯彻了以岗定薪、按业绩付酬的理念，体现了内部公平和外部竞争性，确保了关键员工的满意度，促进了薪酬管理的规范化。A集团党委书记兼总经理对此的评价是：“工资方案公布后，以为会有很多人上门找，没想到只来了三个人，通过解释思想也通了，说明联合项目组确实把宣传和沟通工作做到位了”。
   通过配套完善绩效管理体系，填补了集团职能部门的考评空白，解决了考什么、怎么考、考评结果怎么应用三大问题。更重要的，通过两天的“KPI质询会”，使中高层管理人员发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使参会人员真正感知到了绩效管理的价值。而“KPI质询会”也被赞誉为集团发展历程中的“遵义会议”。
总体上，明确了集团管理模式、部门职能和岗位职责，建立了更为有效的奖惩机制，为员工今后的升迁、加薪以至进一步的机构精简建立了系统化机制。而最重要的，通过“明暗双线”变革总体策略谋划和实施，触动和引导了员工观念的转变，使本次管理变革的阻力降到了最低限度，达到了“水到渠成”的境界。
   正如A集团总经理的评语：“锐智光华项目组对本公司的相关情况、行业背景及其它相关资料进行了充分的了解和细致的分析，奠定了对本公司管理提升项目成功的基础，进而抓住了问题的核心和实质，为本公司作出了切合实际的咨询方案。此外，在保证效果的基础上，还为我们省了钱”。

   案例二
   1、客户背景
   某热电有限责任公司是中国华电集团下属子公司，是河北省大型的热电联产企业，运行着国内最大的循环硫化床锅炉群，同时，也是一家具有50年历史的国有企业，先后获得“河北省文明企业”等荣誉称号。随着国家电力体制改革力度的加大，该公司现有的组织结构和流程暴露出了多年隐藏的问题.
   1.1 在组织与流程方面面临的主要问题
   1) 组织功能僵化。主要表现为中层管理人员偏多，导致领导层的管理幅度过大；组织功能偏重于内部生产管理，缺少战略规划职能，对市场变化不敏感；部门职能权力化、“官本位”思想泛滥，缺少为生产服务的意识。组织功能的僵化严重地影响了员工的积极性和主动性，导致人浮于事，生产效率下降，形成了一种封闭的、趋于保守的用人机制。
   2) 部门职责弱化。部门职责以事务划分，而非以职能划分，职责不明确，导致扯皮、推诿的现象时有发生，已经开始影响到了公司的生产管理和日常运营；岗位缺少明确的任职资格和岗位职责，因人设岗现象严重，妨碍了人力资源效率的有效发挥。
   3) 管理制度老化。作为有着50年历史的老国企，新旧管理制度存在重复、矛盾的地方，管理制度的系统性规范性较差；权力重心过高，缺乏有效的授权，高层管理人员忙于事务性的工作；公司内部沟通不畅，中层执行能力有限和信息流通出现阻碍，难以保证公司战略意图的有效贯彻。
   1.2 管理流程不清。公司管理靠经验，缺少规范的管理流程体系，流程的控制点不明确，责任不确定，导致出现问题时人人负责，却又无人负责的状况；管理制度缺少配套的实施办法和流程，可执行性较差；制度执行时缺少监督，导致执行不力。
   2、解决方案
   锐智光华咨询顾问根据客户的实际情况进行组织和流程优化，提出新的组织结构，规范了现有的管理流程。
   2.1针对客户部门设置多、职能执行不到位的现状，进行组织优化。对组织结构进行了调整和精简，根据人员状况、业务关系、职责范围将现有的18个部门压缩为13个，设立发展计划部加强了公司的战略规划和执行能力。最终建立起科学合理、高效完善的组织管理结构。
   2.2针对部门职责不清，多头管理的现状，进行部门职能分解。根据部门的职能和管理流程对部门职责进行了梳理和调整，重新分解和界定各部门职能，建立三级职能体系，进一步明确了部门职能，减少了多头负责的情况，保证部门职能相对单一和专业化；规范和建立起系统管理制度体系，减少了政出多门的情况。
   2.3针对管理流程不规范、重要流程缺失的现状，进行流程优化。建立起决策指挥、核心业务管理、管理支持三大管理流程体系，实行标准化管理；选择计划制定、财务预算、生产管理等重要的管理流程进行分析，建立规范的流程体系，进一步提高了对公司战略的执行能力。
   2.4转变用人机制，实行竞聘上岗。通过定编定岗，精简编制首先从根本上解决人浮于事的现状，然后通过对中层干部进行素质测评，选拔出优秀的管理人员担任重要的管理岗位加强了整体管理能力，最后采用竞聘上岗的办法从员工中选拔能够胜任职位要求人员上岗，将不胜任的人员进行分流和下岗培训的方式解决了国企改制过程人员分流的难题，稳定了员工队伍。
   3、咨询效果
   通过组织和流程优化，解决了公司多年存在的机构臃肿、责权不清、互相推委的管理问题，完善、强化了电力改革所要求的体现竞争力的战略性功能；激活了用人机制，提高了公司的战斗力和执行能力，为公司进一步发展奠定了良好的管理基础。